Nel private equity, la crescita tramite acquisizioni è diventata una consuetudine. Nel 2025, secondo il Private Equity Monitor, le operazioni di add-on in Italia hanno rappresentato circa il 50% dei 551 deal analizzati [Source: LIUC Business School]. Ma quanta parte di questa crescita si traduce effettivamente in creazione di valore? Kroll ha analizzato un campione di 104 investimenti per valutare se gli add-on contribuiscano in maniera sistematica ad una reale creazione del valore. Lo studio conferma che il loro impatto sul valore non è sempre lineare.
Una conclusione chiave emerge dal confronto tra operazioni con e senza acquisizioni. In media, le transazioni che includono add-on mostrano una quota più elevata di Alpha, la componente di valore creata organicamente e non spiegata da fattori di mercato o dalla leva finanziaria. Tuttavia, questo risultato aggregato nasconde un’ampia varietà di esiti: non tutte le strategie di buy-and-build creano valore allo stesso modo.
Suddividendo gli investimenti in base al peso complessivo delle acquisizioni rispetto al valore iniziale della piattaforma, lo studio evidenzia tre modelli distinti:
La curva del valore degli add-on: tre profili distinti
Add-on limitati (inferiori al 20% del valore della piattaforma)
- Le strategie con add-on limitati (valore delle acquisizioni inferiore al 20% del valore della piattaforma) mostrano livelli di Alpha positivi e relativamente stabili.
- Si tratta tipicamente di acquisizioni progressive, nelle quali le sinergie operative e i miglioramenti di efficienza contribuiscono gradualmente alla creazione di valore.
Add-on trasformativi (superiori al 100% del valore della piattaforma)
- Le strategie più aggressive, con acquisizioni successive che superano il 100% del valore iniziale della piattaforma, generano in media una significativa creazione di valore.
- In questi casi, gli add-on hanno una natura trasformativa: la crescita non è semplicemente incrementale, ma ridefinisce in modo sostanziale le dimensioni e il posizionamento del gruppo.
Add-on di dimensioni intermedie (20%-50% del valore della piattaforma)
- Le operazioni in cui gli add-on rappresentano tra il 20% e il 50% del valore della piattaforma generano, in media, un Alpha negativo.
- Questo risultato controintuitivo potrebbe riflettere maggiori difficoltà di integrazione tra la piattaforma e le aziende acquisite.
- I target non sono né abbastanza piccoli da essere facilmente assorbiti, né sufficientemente strutturati da generare sinergie significative.
Un’analisi parallela basata sulla dimensione media delle acquisizioni (bite size) conferma questo schema:
- I piccoli add-on generano benefici moderati ma costanti.
- Gli add-on di grandi dimensioni tendono a produrre performance superiori quando l’esecuzione è efficace.
- Gli add-on di dimensioni intermedie generano risultati più incerti e volatili.
Questa evidenza dimostra che il contributo degli add-on alla creazione di valore non è lineare e dipende fortemente sia dalla scala delle operazioni sia dalle capacità esecutive. Le acquisizioni da sole non bastano a sostenere la crescita. L’integrazione, il miglioramento operativo e, soprattutto, la capacità di distinguere tra valore acquisito e valore creato nel tempo sono elementi essenziali.
Le strategie di build-up di successo richiedono una chiara visione industriale ed un team operativo in grado di valutare l’impatto di ciascuna acquisizione, le sinergie e il valore generato.
Le strategie buy-and-build restano uno dei principali motori di creazione di valore nel private equity, ma il loro successo dipende da un equilibrio delicato tra ambizione e capacità operative. Alcuni fondi si affidano a team dedicati guidati da operating partner, il cui obiettivo principale è generare l’Alpha necessario per raggiungere i rendimenti attesi, soprattutto in un contesto in cui la creazione di valore attraverso l’arbitraggio dei multipli e la leva finanziaria è più limitata.
Il vero rischio è confondere l’espansione con la creazione di valore. I dati mostrano un divario significativo tra le due. Ciò che fa la differenza non è il numero di acquisizioni, ma la loro dimensione, qualità, capacità di integrazione e, soprattutto, la visione strategica e l’efficacia esecutiva del management.
